首先，卖场的地位给了采购天然的优越感。现在的零供现实是供应商求着零售商，零售商自然就端起了架子；在卖场内部，采购是非常关键性的岗位，权利也是非常大的，与供应商的关联度也是最高的，厂家想绕过谁都绕不过采购，既然岗位如此重要，权利如此之大，自我感觉肯定是超好的，当自己是大小姐，看人就习惯眼睛望上瞟，一不顺意就不高兴，就发火，都得听我的话按我的意思办，不然大小姐我就跟你急，吼你算轻的，我还要骂呢，看看，大户人家的小姐都这德行了，整天在良好的自我感觉中陶醉，就产生了幻觉，把背后的KA卖场当自己的爹妈了，以为这是自己家呢，殊不知，离开这个位置其实自己什么都不是！

第二、卖场内部奉行强势的作风，并时刻贯彻到工作要求和原则里。在卖场内部，时刻感受到的就是强势的作风无处不在：开会时领导们一个比一个强势，底下的人大气都不敢出；我们把开会做报告叫做挑战，你不挑战别人就被别人挑战；和内部的平行部门沟通也是一样，谈什么不重要，通常是谁更强势谁就说了算；在这种强势空气中你必须被迫接受并且要适应，不然就被淘汰落马，与这个环境格格不入，所以你几乎看不到一个莺声燕语的采购，因为秀气的燕子都被打造成呱呱的乌鸦了。

第三、潜移默化的氛围，对人的影响，进来就接受这种洗脑教育。大卖场比较喜欢用一张白纸的学生来做采购，因为是一张白纸，为人处世尚未建立起标准，比较容易洗脑，我清楚的记得我刚入这个行业是，我的领导对我说的话：忘记你是个女的，记得你是个采购，你要比你的对手强大，才能制服他们，而气势的建立很重要，所以要强势！再后来的工作中，我日复一日被同样的逻辑教育，被各种各样榜样教育，而他们无一例外的都是强势的风格，所以形成了坚定的概念就是强势才是采购的本色，不然就不是个好采购！我不知道采购还有别的形象，还有别的方法可以打造。事隔多年，才认识到自己的固执和肤浅。

第四、卖场把采购打造成强势的工具，用以对付供应商。从本质上来说，采购其实就是卖场的工具，用以对付或者说管理供应商的工具，而这个工具的有用性，是从其杀伤力来考量的，权衡之后，卖场选择把强势做为风格，再不断用高温高火加以锤炼，保持其韧性，如果老板在巡视的时候发现有哪个采购的气势被供应商比下了，是要被骂死的，所以，采购们就照强势的路去走，不强势不回头！卖场老大们则在采购的背后笑看风云。

第五、压力太大，逼疯了。别看采购挺神气的挺光鲜的，因为权利大责任也大，没那么好摆的谱，对供应商强势变态的背后是老板拿着鞭子在抽！无数的考核指标，永远完不成的任务、做不完的促销、谈不完的特价~~~~~~~~~~卖场内部有句戏言：把女人当男人用，把男人当牛用，这样的高压之下人很容易狂燥很容易变态的，所以，采购的强势有时候也不难理解，这么多的压力不都得厂商来买单吗？你不答应我的条件我能不跟你急吗？

供应商要跟采购打交道，就不能不考虑对象的特性，所以就要了解采购的特点，强势也有强势的原因，你面对强势不能被吓倒，得保持冷静，你是用强势对强势还是温柔对强势，这都不重要，重要的是合不合适，知道原因才能找应对的方法，抱怨和蛮干是没有用的。

且不说远，抬眼当前，一些企业老板身边的围绕着的小人也是举目可见，并且从数量到质量比起历朝历代的君王权贵身边之小人并不逊色。这些小人本身没啥真才实学，却深得老板信任赏识，而这些小人对企业内部的人才发展却起到了很大的阻碍作用，有多少雄才志士被这些小人排挤出来,抱遗而去。

我们换个角度来看这个问题，这些小人之所以存在，也就必然有其存在的理由。这些小人得以存在，很大程度上是因为老板的认可和接受，更进一步的来说，是满足了老板各个方面的需要。那么，作为一个企业老板，具体又存在那里需求呢?

老板的需求一:出于管理的需要

虽然老板在自己的公司也算是一言九鼎， 但是，并不是所有的话都可以直接说出来的。因为企业管理中有许多玄妙之处，往往曲线表达要多过与直线表达。许多时候，许多话没法直白的讲出来，有些话只能说一半，甚至是表面在说东边的事情，实质上却是在指西边的事情。这时候，就需要有聪明人主动能分析出老板未有讲出口的话，分析其潜台词所在，并有效的把话承接下去。

老板的需求二:出于间接处理人事问题的需要

在任何一个企业里，不可能所有的员工都让老板看起来很顺眼，裁人也是经常的事。但是，出于种种原因考虑，很多时候，老板是不方便直接来处理这些人事问题。得有人出来做恶人，来替代老板做这些员工辞退降级之类的事情。

老板的需求三:出于老板个人的需求

老板也是人，也存在着这样那样的矛盾、问题、苦恼的方面，需要有人来理解他，安慰，与之沟通，乃至帮助他想一些解决办法。

老板的需求四:个人价值认定的需求

员工打工，解决的是经济问题；老板做事业，解决的是精神问题。老板比员工更为注重精神层面上的东西，例如自己的价值被肯定，自己创新的思维被接受，自己的成就被认可等等。老板之所有成为老板，必有其过人之处，也就是存在其独特的价值，人的价值，是需要别人来认定的。并且，这还是个不断持续的过程，需要有人不断的肯定老板的价值所在。

 老板的这些需求，有谁去发现并设法满足了呢? 一般员工是以企业价值为自己工作奉献的目标所在，而这些小人是以老板本人的需要作为工作奉献的目标所在。从这个核心出发，我们也就不难理解为什么老板重小人而轻才子了。

那么，小人为什么要来发现并满足老板的这些需求呢?仔细观察一下这些小人，我们不能发现，这些小人大多有个特性，自身才学疏浅，缺乏足够的专业技能，完全要是靠真才实学恐怕在企业里是混不下去的。为了生存，为了发展，小人们得从其他方面想办法了，既然是满足不了企业价值的需求，那自然就得去设法满足企业老板个人的需求了。

反过来，我们又得考虑一个问题，为什么小人满足了老板的这些需求，而一般员工或是有才能的员工却没能满足呢？许多人认为，在企业工作，只要把自己手头工作做好就行了，凭本事吃饭嘛，凭什么要去刻意的向老板展现自己，甚至潜意识里对老板还有些敌对的情绪。同时，越是有才的人，往往越是自己看得很重，认为自己是才干是金子，认为老板得有求贤若渴的精神，主动来找我，主动来给我机会。其实，在企业内部，有才没才，有价值没价值，是老板定的，不是员工自己确定的，你有才，那也得设法包装展现出来。其实，打工这回事，实质性的内容是一方面，形式又是另外一方面，两者都不可少的。

老板和员工之间，永远做不到亲密无间，这不仅仅是地位的关系，更是利益的关系。说透了，员工和企业老板之间也就是互相交易的关系，员工贡献出自己的专业知识或是劳动，老板付出相应的薪水。也可以说，员工对于企业老板而言，也存在一种自我销售的行为，而作为销售，就得有自我包装，自我展现和意识，主动得向采购方(企业老板)展现出你的价值所在。并且通过深入了解你的老板，做出更有针对性的自我销售方案，争取把你自己卖个更好的价钱。问题是，许多员工是不屑于做这种事情的，只顾埋头工作。而却被许多不学无术的小人钻了空子。

然而，对于那些没有多少创业资本的人（大学毕业生和在职人员）来说，创业并非一件容易的事情。他们面临的第一个关口就是“钱”的问题。正所谓“巧妇难为无米之炊”，如何筹到这第一笔创业经费，大家各有说辞。

其实，答案早有定论。不外乎有二种思路：

其一：自筹资金。

从这层意义上讲创业者通常会拿自己多年的积蓄拿来作为创业的启动资金。

其二：借“鸡”下蛋。

通过向自己的亲戚、朋友借钱来筹借创业资金。

这二种思路，从可行性上来看，都无可厚非。但笔者凭借自己多年在商场中闯荡的经验认为——会做生意的人往往是拿别人的钱做生意。而敢干、善于借别人的钱创业的人往往比用自己的钱创业者更容易获得创业的成功。看似简单的举动下体现了创业者不同心态（思路、效率、决心等方面）。

记得上中学时，课本里曾有一篇文言文。讲得是：古时，有个穷秀才，家里很穷，买不起书，每要看书，总是不得不到几里之外的同学那里去借。不管刮风下雨，每次总是小心地将书借回来后，连夜挑灯夜读，或抄或记。第二天一早，便将读过的书还给财主再借新的。为得是能多读几本，加快读的周转率。一来，书毕竟不是自己的，书主催着还书；二来，如果不看快点，一些好书很容易被别人借走了。就这样，日子一天天过去，秀才硬是把同学家中的书全部读了个遍。而且，由于书不是自己的，每本书他者细心地做了笔记，每遇到精彩的片断，还会大段载录。同在一个私塾里读书的同学每天除了上学，也泡在优雅的书房里，一杯茶，一本书……用现在的话来讲，过得挺小资的生活，读书也一直不紧不慢，一年下来，书房中的书看过的不及1/3。而且很多都是走马观花，更别提做读书笔记了。用他的话讲，书是自己的，想什么时候看就什么时候看，不着急。日子过得很快，转眼到了乡试的日子。穷秀才和同学一同应考。结果自不必说，穷秀才榜上有名，而同学却名落孙山。这就是著名的“书非借不能读也”的原型。其实，造成二者不同结局的原因，缘于其读书心态的不同。同样的资源（书），由于利用者心态的不同而最终导致结果各异。

同理，创业中，往往是借别人的钱创业比用自己的钱创业更容易获得成功。具体分析起来，有如下几方面原因：

其一，容易被创业者忽视的利息问题。

如果是自有资金，往往会忽视资金的利息问题。必竟，钱是自己的钱，不用担心还利息。而借来的钱就不一样了，“亲兄弟，明算帐”。再好的亲戚朋友，借人钱总归是要连本带息还给别人的并白纸黑字写在纸上的。因而，在考虑向谁借、借多少时，这个利息问题就已经被创业者提上议程。借多少，利息多少？借钱者自然心里有一笔清楚的帐。

其二，容易被创业者忽视的效率问题。

就像“书非借不能读也”中的那个穷秀才想着法儿提高阅读效率，多读书，读好书一样。钱借来了，怎样提高钱的周转率？在最短的时间内获取最大的利润？是创业者必须考虑的问题。会算帐的人才是真正的生意人。会借钱，并懂得用好钱的人才是一个好的创业者。更为关键的一点是这将为你羸得“人脉”——更多的投资者。

其三，承受压力不同。

有个成语“破釜沉舟”，还有一个俗语“置于死地而后生”。说得都是同一个道理：做任何事，只有把自己的一切退路打断，全力以赴，才可能获得成功。历史上但凡是成就大事业的人莫不是顶着巨大的风险，有时甚至是提着脑袋上阵，最后才成为大赢家的。做生意，创业也莫不如此。钱是借来的，赔不起。只能赢，不能输。在这种心理暗示下，创业者往往会拿出十倍的勇气和决心。态度决定成败，很多时候，人往往是被自己打败的。在这样的心理背景支持下，面对困难和挫折，创业者往往能够迎难而上，最终赢得创业的成功。

打造自己的品牌，培养人脉

做销售的朋友都清楚，渠道对于产品的重要意义。一个再好的产品，如果没有一个顺畅的销售渠道，只能是“藏在深闺人未识”。毕竟，“好酒不怕巷子深”的计划经济时代已经一去不复返了。而对于创业者来说，这张四通八达的“网”，就是——“人脉”。组建自己的人脉网络为自己未来的事业搭建资源平台，是创业成功的前提和保证。很多时候掌握了“人脉”就是掌握了“金脉”。

确定了“借鸡生蛋”的创业思路，接下来，就需要考虑找谁借钱的问题了。笔者建议创业者在最初借钱时应考虑以下几方面因素：

1、借钱的额度以多少为适益？

换句话说，借多少钱是别人可以接受的？往往创业者在借钱时应考虑可供挑选的借钱人群：亲戚、朋友。在对其经济背景有一个大致的了解后，再提出一个合适的额度。这样借钱成功的机率较大。而不是“狮子大张口“，伤了双方的和气，甚至连朋友也没得做了。

2、可供借款的人选数量？

这时候要将自己的人脉网络进行一遍细致的梳理，看看哪些人是可提供借款的？笔者建议可适当增多借款人数量，一方面，可为自己筹借到更多资金。另一方面，可降低单个借款人的借款金额。这样借钱成功的机率会更大些。

3、自己的信誉度如何？

一个人的信誉度会决定将会有多少人愿意把钱借钱给你？一个没有信誉的人在商场根本无法立足。而信誉的建立不是一朝一夕的事，每个人都应在平时的一点一滴中积累自己的信誉。有句古话：“平时不烧香，临时报佛脚”。说得就是那些，平时不注意“修身养性”，事到临头再想弥补，可是为时已晚的人。所以，注意自身修养，在亲戚朋友中建立良好口碑十分重要，它将决定你未来会有多少可利用的资源——人脉

4、努力提高自身办事能力

往往，一个人能力的高低更多取决于他办事的态度。提高自身能力的一个致胜法宝就是培养自身做事良好的态度。态度决定一切！人们往往是通过一个人办事的态度来衡量这个人的办事能力的。而良好的办事能力，最终会为其赢得人脉。

5、是否具备专业优势？

要说服别人借钱给你，还有一个致关重要的因素。那就是别人是否认可你的创业优势？换句话讲，也就是你是否具备相关行业的专业优势。俗话说得好，“隔行如隔山”，一个不具备专业素质优势的人，即使能力再出色，也不会让别人对你产生信服感。在日趋激烈的市场竞争中，能够生存下来的机率很小。这也就难怪别人不愿意将钱借给你了。

把握好了以上所说的几点，借钱当然也就不成问题。关键在于“未雨绸缪”，提前组建自己的人脉系统。要知道，一个良好的人脉系统将会为你的事业搭建良好的资源平台。

对于一个老板来说，给员工发工资，就像穿衣吃饭那般平常，可是，你知道吗？工资怎么发，这里面也是有学问的，这里，笔者整理了一些适用于小型私营企业，尤其是私营经销商公司的员工工资发放技巧，以供各位经销商老板参考之用。

第一：工资谁来发

在稍微有些规模的经销商公司，有专职的财务人员，员工的工资一般都是由财务人员来发放，这里需要注意的是，财务员工对待发工资这件事一般不会有多好的态度，因为，这是件麻烦的事情，那么多人的工资要一一发放，一个个要清点签字，还会出现真假钞票和少发问题的纠纷，是件很麻烦的事情，所以，财务人员在发工资时，脸上少有好脸色，甚至会挂出一副不耐烦的表情，而这财务人员的脸色又会直接影响到前来领工资的员工的心情，对于员工来说，领工资本来是个令人高兴的事情，但一看到财务人员的脸色，原本挺好的心情反而被破坏了。所以，建议这个工资发放工作由老板本人亲自来进行，不过，这里需要有两点注意的地方

一是老板在发工资时的表情，若是老板脸色拉个着脸，或是一脸的严肃，这会给员工带来非常糟糕的感觉，员工会认为这领工资是个屈辱，自己辛辛苦苦工作，挣俩钱，这还得看老板的脸色，实在是屈辱啊，即便是领钱，这钱也拿得极其不舒服，所以，这老板在发工资时，脸上得客气点，和颜悦色，保持微笑，嘴里还得客气点，把钱给员工，还得说谢谢，反正都是发钱，为啥不让员工高兴点呢。

再有，老板一直在教育员工，但什么时候是最好的教育时机呢，就是发钱的时候，员工在拿钱时，回顾下自己这个月来所做的那点工作，想起来自己在工作中曾出现过的敷衍了事，丢三落四等等状况，心里自然会涌现一点对公司对老板的愧疚感，这个时机也就是教育员工最好的时候，老板可以在把钱发过后，微笑说上那么几句，员工这个时候也听得进去。

第二，发什么钱                                                                                                            

有些老板认为，给员工发工资，得发新钞，一百块的，看起来整洁又大方，不过，要是这样发的话有个小问题，这新钞薄，几千块钱也就那么薄薄的一叠，那么一叠工资会很薄，感官上看起来没多少的样子，会影响到员工领工作的感觉。若是改发旧钞，钞票面额改为五十块的，这同样的金额，厚度可就上去了，再有，新钞和旧钞给员工带来的心理感觉是不一样的，若是新钞，员工会想这是钱从银行取出来的，老板在银行存了很多钱，这些钱也都是我们帮老板挣的，现在只发这么一点（薄薄的一叠）给我们~~~诸如此类，人的联想能力是很丰富的，甚至会想到自己的血汗在构筑老板的金库之类。

若是发旧钞，尤其是带一些中小面额的旧钞，员工心里则是另外一番感受，心里往往会想，这些钱都是老板一点点赚来的，这老板赚俩钱也挺辛苦的，好不收这么点钱上来，还得再当作工资发给我们，心里自然会涌现出一些对老板赚钱不易的感触出来，这新钞换旧钞，无需增加一分钱的成本，但是，这工资给员工带来的心理感受却是两样的。

第三，把工资和奖金发开发                                                                      

   发钱，是最简单，也是很有效的激励手段，所以，在发工资的前后几日，员工的态度和工作积极性都有一定程度的提升，但是，在绝大多数经销商公司里，老板往往每月只发一次钱，也就是把工资，津贴和奖金合并在一起发下去，这样简单也省事，不过，若是把工资，奖金，津贴都分开发的话，也就是每月多发几次钱，自然也就增加了几次激励员工的机会，若有条件，还可以考虑把福利品和薪资也分开发放。这无非也就是多花费点时间多发几次钱而已，但可以让员工持续保持一个较好的工作态度。

所谓的人事管理，就是少花钱多办事，甚至不花钱也办事。光靠拿钱来提升对员工的管理成效，也太没技术含量了，同样是发工资，改变一些方法的方法和形式，同样的钱，却可以带来更好的收益，何乐而不为呢？

环境品质是商业物业管理的重要内容，也是招商和运营管理得以顺利开展的基础，更是树立和影响商业地产品牌形象的主要因素。

目前远东国际城北区周边环境品质不容乐观，主要表现在卫生的脏乱和物品的杂乱无序摆放、交通和治安秩序管理不够规范、图文导示系统缺失等三大现象。

一、卫生环境品质不好的原因有：

1、远东市场的影响。如快餐店的卫生较差，客人扔的纸屑满地都是，泔水倒放时溅到外墙柱子上，柱子粘上了一层黑黑的油垢；再如现场家禽宰杀，羽毛和脏水也散落在四周，产生难闻的臭味；等等。

2、叮叮娱乐城的影响。该娱乐城24小时营业，每到夜深人静的时候，在娱乐城玩乐的人员就会到处大小便，把周围的卫生弄得很差。

3、游客乱丢乱吐的影响。由于没有严格的卫生管理措施，进入北区的游客，不管是消费者还是游玩者，乱丢乱吐现象比较严重。

4、商家装修管理不到位。部分业主自主租赁的商铺在进行装修时，装修材料和废弃物乱丢乱放，不按要求进行清理。

5、经营户的卫生意识淡薄。一些经营户把商品废弃包装等随意堆放在门口。

6、除垃圾箱外，整个北区没有提供在经营场所外的供歇业期间使用的公共卫生设施，致一些进入北区的游客找不到公共卫生设施。

7、卫生管理制度不完善也是环境卫生品质不好的重要原因。比如，对商铺的卫生标准、垃圾处理办法和程序、垃圾乱丢乱放的处理办法等，都没有相应的管理制度。

二、交通和治安秩序管理不规范的表现有：

1、远东市场和新天地商业广场周边车辆乱停乱放现象较普遍，车辆不但停放在骑楼过道上，还停放在道路上，横七竖八的显得杂乱无章。

2、车辆的出入口以及在北区内的运行方向和路线没有明确的指向规划，导致车辆在区内的无序行使，成为交通事故的发生隐患。

3、有不少租户投诉所租赁商铺的卷闸门被踢被踹，也发生过商品被盗和营业员被骚扰的情况，使租户对北区内的治安环境产生担忧。

三、物品摆放杂乱无序的表现

1、远东市场周边的一些商铺把货物堆放到过道；

2、远东市场周边商铺占道经营现象也比较普遍；

上述现象不但严重影响骑楼步行通道的使用，更严重影响整个商业区的环境品质和人流的通畅。

四、整个北区目前没有图文导示系统，各大入口没有，主要通道没有，平面的没有，立体的也没有，北区的功能区划也没有一个广泛告知的标识，这使进入北区的人流的流动带有盲目性和随意性，不利于引导目的性强的消费者到达目标商业区域。

五、对提升北区环境品质的建议

1、对卫生管理的建议。

1）完善北区商业物业的卫生管制度。建议由物业管理部门根据国家有关规定制定；

2）以《卫生公约》的形式制定卫生行为规范，规范租户的卫生行为。

3）划分租户负责的公共卫生区域，实行租户门前卫生三包制度。

4）设立卫生监督员或监督岗，实行分片包干制度进行卫生监管。

5）制度中明确卫生管理奖惩办法，树立卫生标兵予以奖励，处罚卫生管理后进者。

6）通过开展创卫活动进行一次卫生大清理，还原北区的清洁卫生面貌，之后通过制度落实和监管保持。

7）完善租户的装修管理制度，加强商铺装修监管，杜绝装修垃圾的污染。

8）与市场管理所协调，督促其按卫生管理制度整顿管理市场周边环境卫生，并加强监督。

其间，必须深入动员和宣传，形成了良好的创建卫生环境的氛围，同时要抓住关键，严格执法，对违反卫生管理制度的现象和人员进行责任追究，还要树立典型，以好带差，全面稳步推进北区卫生品质的改善。

2、对交通和治安环境管理的建议

1）对商业停车场进行规划，规范车辆的停放；

2）对进入北区内部的车辆的行车方向和路线进行规划，使车辆在区内有序行驶，尽可能防止交通隐患的产生；

3）在做好停车位和行车路线规划的基础上，完善北区内的交通管理制度，用制度管好交通。

4）对有条件收费的停车场实行收费停车和其他方式的有偿停车，提高停车位的使用效率。

3、对乱摆乱放的管理建议

1）完善商铺的物品摆放管理制度，并以《文明经营守则》的方式公布，规范经营户的经营行为。

2）制度中明确管理奖惩办法，奖励支持配合管理的经营户，处罚不文明经营的经营户。

本项工作需由商管和物管协调，结合进卫生管理的有关制度中体现。

4、建立整体区域且涵盖内部、外部、平面、立体的图文导示系统，以体现公司文明、科学的管理方式和理念，树立远东国际以人为本的商业物业管理形象。

六、目前已经进行的工作

1、商业经营管理有限公司进行了停车位的规划工作，规划图纸已经完成，管理规范文案也已出台，将在修改后呈有关领导和部门审定。

2、商业经营管理有限公司也已计划了图文导示系统的规划设计工作，规划已经完成，但找过几家广告公司都无法胜任设计工作，目前正在积极寻找新的合作公司。

经销商问题研究者/潘文富

厂商关系是个永恒的话题，当前，面对市场和竞争格局及形势的变化，无论是厂家还是对酒水销售仍然起着关键作用的经销商，彼此对对方都发生了新的需求变化，这种需求变化直接体现为对方的营销支持和服务期待都比以往更加强烈。同时他们彼此也比以往任何时候都更加矛盾。在利益链条更加紧密的现实下，一方面他们期望融合的心里在加深，另一方面他们主观上分离的速度也在被不断强化，这种矛盾尤其对于那些合作已经达数年以上的厂商来说，尤其如此。可以说，他们在一种极其矛盾和茫然的状态下，忍受着相互依存又相互厌倦的煎熬，期待着打破传统的经销代理模式，在新模式中获得解脱和新生。

本文通过对2007年出现的厂商合作新模式的解读和分析，揭示厂商相互需求的变化，及在变化的新时期，构建新型厂商关系、形成互利、双赢厂商合作新模式，以提升和改善网络的质量，使其安全、高效、有质量的运行。

传统意义上的厂商合作，主要是以前台合作为主，所谓的前台合作，就是以产品为纽带，以当前的利益产生为主要驱动力，厂家希望通过与经销商的合作获得销量，经销商希望通过经销厂家的产品获得利润，按说，这种合作模式的结构较为简单，双方的需求点也清晰明了。在市场环境不是那么复杂的前提下，倒也说的过去。

但是，市场复杂性的不断提升，以及市场变化频率的加剧，使得这种传统的合作模式开始受到冲击和影响，厂商之间的传统需求点满足都出现程度下降，新需求点更是无法满足，并且，合作双方对对方的抱怨开始增多，经销商抱怨厂家太小气，厂家抱怨经销商不听话，毕竟，这商人之间的合作，完全是一个“利”字，环境的变化，导致利益的受损，若是合作方没有足够的办法来保障自己利益收入的稳定，这矛盾不可避免就得出现了，从宏观上来看，行业进入者的增多，渠道和终端运营成本的增大，消费者越来越挑剔，政府主管部门的监察力度越来越强等等，这些因素的出现使得各行业的赢利水平出现不同程度的下降，也就是生意越来越难做，钱也越来越难赚。

那么，具体到厂商之间，还有两个具体的问题也同步涌现出来，这第一就是厂商双方的需求点开始出现新的变化，从厂家的角度而言，厂家不再是简单的追求销量，而更多的是从市场设计的角度出发，希望实现对市场的整体把控，理顺市场和秩序，优化渠道结构，从单一的追求销量转变到追求那种有质量的，更高利润率的，非透支型的，可持续增长的销量。并且，还得兼顾到市场占用率和市场建设等诸多因素。同时，经销商的需求也由原来的利润导向变得复杂起来，许多经销商当前最缺的不是产品，而是内部管理技术，毕竟，以个体户形态来应对当前的生意，明显是适应不了，可是，适用经销商的经营和管理技术又在那里？这已经成为许多经销商老板当前头疼的关键所在，总而言之，厂家最缺的不是销量，经销商最缺的不是产品。另外还有一点，就是传统厂商合作模式的同质化问题，放眼看去，当前众多厂家的经销商管理政策大同小异，形式上没有区别，那自然要在投入力度上互相攀比，这一方面会导致经销商借机利用，抬高行情，同时，也是使得厂家的市场营运成本居高不下，直至影响到自身的赢利水平。

目前，也有些厂家在这方面有所变革，陆续开始采用一些新的合作模式，例如厂商之间的互相融资，或是共同投资开设股份公司或是终端等等，但是，这还是产品和经营层面的延伸而已，从根本上来说，并没有脱离原有的合作模式。笔者认为，在当前的环境下，厂商之间若是再局限于产品层面的合作，估计这日子很难再好过到那里去，毕竟，同质化程度太高，唯有在投入力度上不断提升，但这也是治标不治本而已。

市场环境在变，相应的很多东西都得变，也就得创新，这创新究竟从那里开始？其实，简单点来看，创新就是发现当前的新需求开始的，毕竟，需求决定了价值，在当前，厂商双方都出现了新的需求，并且，这厂商之间也都能互相满足的，只是看双方如何来看待，发现并运用这些新需求了。

目前，这厂家的需求是对经销商了解程度的加深，从前台能深入到后台，这样才能制定针对性的管理和经营措施，而经销商的需求是如何进行公司化改造，解决自己的管理和发展问题，从这两个方向出发，就能找出许多的合作机会，来满足对方的需求，也就说，除了产品销量这个层面之外，厂家还能为经销商做些什么，经销商还能为厂家做些什么。例如，厂家可否考虑先绕开容易产生纠纷的产品合作层面，而转移到技术知识的供应方面，当然了，这类技术是能够帮经销商切切实实解决当前的现实问题，而不是那种对经销商的洗脑。与此同时，经销商则可以帮助厂家深入了解经销商这个群体，了解经销商的运作模式及特点，以及经销商手里所掌握的资源，帮助厂家更有效率更有针对的制定市场策略和合作方式。

从总体上来说，厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过我们的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢，尤其是帮助经销商解决当前普遍存在的高销量，高毛利，低净利的问题。

总而言之，从产品层面到技术层面，从前台到后台，这两点也就是未来厂商合作模式的创新点所在，更是机会点所在。

                                            黄 静

     供应商在与卖场打交道的过程中，由于其商品的销售并非一蹴而就，常常是几年甚至是上十年的交往累计下来的成果，在这过程中，由于卖场本身的经营风险以及供应商在合作过程中控制不利，发生的风险事故常常会给供应商带来大大小小的损失。

在这些风险中，有些是行业性的调整，有些是卖场本身的原因，但更多的是跟供应商本身有关的，那么，供应商如何面对？如何将风险做到防范于未然？这是我们大家长久以来思考的问题。一般来说，跟供应商有关的，在卖场可能存在的风险种类我们把它归纳为：人、财、务这三个方面的。具体来看看都包括些什么：

人的风险：

1、与卖场人员沟通不畅，影响合作。供应商和零售商的关系其实就表现在每个对接的人员身上，不论是采购、门店、财务还是物流等相关的人员，只要是供应商的业务人员跟他们的合作关系出了问题，一定就会影响到销售绩效，根据问题的大小，所产生的负面影响也是不一样的。所以，供应商做卖场，那种找错人、说错话的低级错误千万不要犯，要知道，跟卖场合作，沟通是基础，新品、陈列、价格、促销、订单等等，这些与业务工作有关的环节，哪一个不是要靠沟通去解决的？如果沟通不到位的话，所有的环节都可能出现问题：不按时结帐、不按时下订单、没有好的陈列位、促销排不上号~~~~~~~~，毕竟事在人为，如果连人都摆不平，事情肯定就做不好了。

2、业务人员观念、能力不到位。卖场作为一种有别于传统渠道的商业形式，有其专属的特性和操作要求，如果供应商还是用老一套的思路和概念来对待跟卖场的合作，那肯定是要出问题的，就象在高等级公路上跑牛车，不匹配的结果当然就是没绩效，甚至是被拖垮。很多事情要先怎么想再怎么做，如果想都想错了，那肯定做错的。所以，对卖场本身的特性要正确的认知，对于与卖场的合作要有正确的认知，对应的，负责卖场事务的业务人员的操作能力也要跟得上。能把传统业务作好的人不一定适合做大卖场，以前能把业务做好的，不意味着现在也能把业务做好，不论曾经的成绩如何，也不管基础怎样，事情总是人在做的，我们要动态的看这个问题，让团队保持进步总是好的。

3、业务人员的品德出问题，与卖场的不良分子勾结。根据我在这个行业多年的工作经历，我经历过、看过、听过的很多事故，有相当大的一部分是跟业务人员的品德操守有关的。卖场里也有些居心不良的人员，若是品德不好的业务人员和有问题的卖场人员勾结在一起搞小动作，那对供应商和卖场来说会造成损失，比如：瓜分赠品、私分促销商品、把库存套现分钱、卷货款私逃等等，有些时候，供应商在埋怨生意不好的时候，很可能你的资源被业务人员私吞了，既然资源没有被用在刀刃上，而是变成了损公肥私的工具，当然就不会对生意有正面的促进作用了。如果是业务人员的品德有问题，但是被正常的卖场人员发觉了，他会对这个业务人员背后的公司有负面的看法，这是比业务人员本身问题更严重的，会导致公司整个形象受损，就会影响卖场对供应商的支持态度和具体行动的变化。因为，没有哪个认真做事的采购愿意跟这种素质低下只看蝇头小利的人员和公司合作。所以，供应商要对自己的业务人员操守问题提到重要的位置上来。

4、业务人员的业务监督与考核体系不健全。很多供应商公司也有各种各样的规章制度和考核办法之类的，在业务人员的监督和考核上要设置多个指标和数据，比如：很多公司的销售人员只考核出货多少，没考虑回款的指标，也许出货的数字很漂亮，但回款不理想，3个月的货有有2个月都压住了，这样的销售成长没有多大意义，因为单纯的数字是假象，把货款收回来才是真；有的考虑业绩，没有考虑利润的成长，不赚钱的买卖没法干啊，业绩成长得再好不赚钱就是空的。所以，对业务人员的考核应该在销售、利润、回款、客情、拜访率等多个方面设置指标，才能保证考核的完整性，只要在严密的考核体系下，业务人员才知道肩头的担子，才会激发潜能拼命去做。同样的，因为业务人员的热情和干劲也会感染卖场的人，这样就会形成一个良性的氛围。如果一个供应商公司的制度松散考核简单，就会给业务人员消极怠工的机会，就会有很多漏洞可钻，这样将非常不利于供应商公司在卖场的业务发展。

5、人员的持续成长力。这里包括了供应商人员的思维观念、操作技能、商品专业等等各方面的成长力，是综合学习能力的体现。因为，在目前的现实情况下，是卖场的发展引领着零供关系的发展，所以，供应商要学习不断更新的游戏规则，掌握不断提升的操作技能，不然，跟在后面跑是很辛苦的，如果不具备跟卖场匹配的成长力，最终是会被抛弃的。再来就是，卖场对供应商是有等级区分的，供应商的等级决定了卖场对它的资源投放，供应商的等级划分并不仅仅是因为产品本身，而是由多方面的因素决定的，其中就包括了供应商是不是具备充分的成长性。卖场除了需要大品牌大厂商，还需要可以与自己同成长的中小供应商，卖场是有能力把具备成长性的中小厂商扶植起来的，问题是，但机会来临的时候，你是不是可以扶起来的“阿斗”。供应商的成长力和学习力是由业务人员体现出来的，这就是我为什么要那么强调业务人员表现的原因。

下期话题：“财务风险”

                           潘文富

　　都说现在卖场生意不好做，货送进去容易（现在新品进场反而越来越容易了），但赚到钱难(费用高)，甚至连把本钱拿出来都难(帐期长)。并且，这年度合作条款还是逐年上涨，难怪有人说，这做卖场是找死，不做又是等死。

　　问题究竟出在那里？诚然，商业上的供求关系决定合作双方的地位，现在是卖场少，而供应商多，自然是供应商求着卖场了，但是，难道所有的问题都是出在卖场身上？作为供应商，自己一点责任也没有？

　　作为商业合作的基本原则，有些基础性的工作得要有的：

　　1． 深入而全面的了解对方，古语都有说要知彼知此。

　　2． 建立与能对方有效对接的相关体系。

　　3． 针对合作方的变化，及时的组织再学习。

　　4． 针对合作过程中有可能出现的问题，提前准备预防式解决方案。

　　5． 没有制衡之道，那只有被动挨打。

　　说理论，以上这五点大家都知道，这也是商业合作的基础，问题是，作为与卖场长期合作供应商，有做到吗？在笔者接触到的供应商群体中，问及卖场为什么不好做时，听到的却是以下这些原因：

　　1． 卖场太强势了，无法抗衡

　　2． 卖场根本不和我们讲道理

　　3． 自己代理的品牌太小，或是营业额太小，卖场不重视

　　4． 上游的厂家不给支持

　　5． 现在行情就是这样，大家都在这么做

　　6． 采购心太黑~~~~　　　　

　　以上这些所谓的原因，核心点也就一个：

　　问题都在别人身上！

　　难道，作为供应商自己就没责任？别的不说，就前面那几个简单的合作基础问题，在笔者接触过的供应商群体中，也没几个能做到的，甚至，连最简单的了解对方，也就是对卖场场的了解，例如卖场的组织架构，岗位职责，各部门的分工及主要工作流程，各部门各岗位之间的衔接点。内部运行特点，等等，也极少有供应商能做到清楚知道，这些资料也不是什么绝密资料，稍加用心就能收集到，甚至，有些卖场还把这些资料就张贴在谈判室里，写在合同里，只不过，很少有供应商去注意到这些东西罢了。

　　也有的供应商们会说，我们关心的帐期，销量，回款，费用，这些东西与我何干！真的没有关系吗？卖场内部每一个部门，每一个岗位都与供应商都有密切的关系，都在直接或是间接的影响到供应商的费用，合同条款，帐期，陈列等等。现在零售业的核心点在于后台系统，这也是与现代卖场合作的关键点！关键点被忽视，自然是要付出代价的！

　　至于这上游厂家没有足够力度的支持，更是好笑，如果上游厂家有足够的支持力度和技术时，那还要经销商干什么？总而言之，供应商们坚持在外部找原因，错和问题都是出在别人身上，死活不肯检讨自己的责任。

　　能力决定处境，自己没本事搞定卖场，就把责任推卸到别人头上，就是无能的表现，而无能的根源在于无知！无知的根源在于不学习，不学习的原因在于自大，夜郎自大，以为自己做过几年生意，把什么都整明白了。虽然见到许多被卖场整的供应商也挺可怜的，但是，可怜之人往往有可恨之处。有时也问过已经被卖场整的半死的供应商，有学习过吗？深入了解卖场吗？知道卖场内部结构和运行模式吗？结果是一问三不知，反正只知道卖场不好做，接下来就是一堆的牢骚。

　　在当前的零供矛盾中，笔者认为更多的责任出在供应商身上，而这些问题的解决，也得靠供应商自身设法来突破，千万别指望卖场自己会主动降低姿态，改变合作模式，这几乎就是不可能的，另外，这是你情我愿的商业合作，卖场也没用枪逼着供应商要求合作，指望相关的法规健全，再来解决零供矛盾的问题，怕是黄瓜菜都凉了。

　　作为供应商，首要解决的是一个最基础的问题，既是对卖场的深入了解工作，例如，卖场的赢利模式有多少种？卖场怕什么？卖场内部的费用核算体系？等等，说到这个卖场怕什么的问题，笔者曾在许多次的培训上提起这个点，但很多供应商直接说这不可能，说卖场很强势的，为什么不可能？！其实就是怕！怕什么！怕还能做生意？！任何一个商业机构，都不是万能的，必然有其弱点所在，只要深入研究，必然能抓住其弱点所在，这做生意上的合作，有点像两口子吵架，光吵是没有用的，要想解决问题，就得把对方的命根子抓住！再说了，还没有那个竞争对手强大到无法竞争的地步，问题现在不少供应商是自灭志气，或者说已经给卖场洗过脑了，连想都不敢想这个问题了。

　　明确一点，零供矛盾不是什么无法解决的重大科学难题，要想从根本上解决这个问题，在前期有两个基本工作是一定要做的，一是对卖场的深入了解，二是研究分析卖场究竟怕什么，这两点工作完成后，再来导入一些预案体系，沟通机制，系统对接，谈判策略之类的方案才比较现实。

铜锣湾：创造中国城市化与现代商业的和谐发展

铜锣湾集团执行总裁  穆健玮

当前，我国面临着城市高速发展的建设期，城市化水平不断提高，城市化进程不断加快。在新的城市规划建设中，作为配套之一的商业中心或专业市场、商业街等已经成为城市建设规划的重点,城市建设与管理服务水平显著提升。政府提出的城市建设是以科学发展观为指导，积极调整经济结构，不断优化社会和人居环境，加强城市管理，促进城市社会经济环境全面协调发展。

“商业地产，城市经济发展的推动力”、“新城规划，商业配套先行”这已为众多城市建设的实践所证明。商业地产对于一个城市的发展，在一定程度体现了风向标作用。

今天，国家和社会的持续稳定和开放，带来了人民生活水平的提高和商业繁荣的机会。依靠商业繁荣和经济的稳步发展，带来了土地、房产、劳动力以及基础设施等要素的普遍升值，为商业地产发展提供了广阔的空间。

随着城市化进程加快，以城建市、以市兴城、城市一体、协调发展成为城市发展建设的主题。当一座座中国的城市渴望迅速融入国际潮流、看齐“国际化”时，她们都会努力地寻找城市崛起的亮点，追寻城市化的物质财富和精神文明。这个时候，城市建筑综合体就不仅仅是企业（开发商）的事情，而是社会、政府和企业都共同建设的基础设施，这关系到人们生产、生活和投资者的切身利益。

铜锣湾集团从1996年初创伊始，就开始专注现代SHOPPING MALL业态和城市商业综合建筑体。作为商业地产的领头羊走过了辉煌、曲折、有益于中国商业地产的创业之路。

在2000年到现在，我们开拓了中国SHOPPING MALL建设和运营的第一品牌，策划成功并投入运营的项目达到300多万平方米，积累了积极的商业经验和教训，我们自身已从过去简单商业管理输出，提升为商业地产全程运营商。我们发现城市化和现代商业和谐发展的价值所在。根本在于满足人们物质生活、就业机会和文化需求的长远考虑，满足城市功能的长远需要。

城市建筑综合体，是由城市的酒店、商业零售、办公、居住、展览、餐饮、文娱、等功能集约化组合而成，在社会组织、经营体、个人、公共利益等多方共生、互利的前提下，实现多功能的综合，使建筑不仅应该具有物质构成上的强大优势，并提供多门类，多层次的商业内容和服务，从而使建筑获得良好的经济效益。

城市化进程的加速，使得商业空间增大。建设可持续经营的城市商住中心，是我们的根本追求。在发展过速的教训中，我们总结了经验，如何做到和谐发展，我们重新认识到，需要遵循两个原则：

1、创造长期稳定的商业价值：铜锣湾集团首创“以商定产”集成的复合地产模式，奠定与世界500强的合作联盟，是长期稳定的根本立足点。我们相信国际主流品牌商业企业强大的商业服务能力和高度的稳定性，才能极大的减轻了商业地产的“商业”风险，保障长期稳定，繁荣当地市场，造福当地人民。

2、创造结构合理的地产价值：我们通过与国际品牌商业主力店联手进行市场调查和规划定位，严格控制专业服务体系，实施城市建筑综合体的项目产品规划、建筑设计、工程开发和运营管理，实现项目的“宜居、宜商、宜管”，在整个价值链和产业链合作上，我们建立了内外部完整的投资组合和质量保障体系，并倡导新型的“简单、透明、规范、双赢”的合作原则，创造企业效益和社会效益。

铜锣湾集团总结现代商业形态发展的经验和教训，其以商定产的复合地产模式，有别于其它的商业业态，充分体现了以人为本的理念。铜锣湾集团与各地合作开发伙伴、地方政府、全球商业巨头和投资者共同协商的高级别、高起点的投资营建模式。其立足于为中国城市注入全新的商业投资力量和国际商业资源，缔造永续经营的城市商业中心。其归属于项目商业价值最终得到社会和老百姓的确认，这是根本的价值和目的。

由于我们所面对的众多项目所在城市发展水平的不同，地方文化的差异，这就要求我们的业务发展部门、商业规划设计部门、工程管理部门、运营管理部门要综合各方意见，在最大限度上满足各方面的建设任务需要。

作为中国的商业房地产运营商，能否让商业地产项目成为项目商圈区域内广大居民消费的首选目标，有效带动一个区域的商业和经济繁荣与发展，也就是选址和营建的严谨性，是我们重新思考，也是必须长期认真对待的一个问题。

我认为：立足于城市基本需求和城市规划合理选址定位的城市商业建筑综合体才是商业购物中心的主流和发展方向。所以，在新的发展时期，铜锣湾广场必须适合当地商业发展步伐和城市规划方向，应保证是一个成功的城市商业综合体。

从华侨城铜锣湾广场营建开始，我们营建的每一个项目——铜锣湾广场，开始映入具有前瞻意识的各地方领导者的面前。我们铜锣湾深知，我们的品牌内涵和外延，需要立足于自己所熟知的、专业的领域，做我们铜锣湾人最专业的事，开始认真研究每一个项目区域内所面对的消费群体，研究商业业态的合理搭配，不惜花时间和金钱来带动人气、培育商气，使之逐步走向成熟，直至最终迎来旺盛火爆的商业氛围。

对于我们商业地产运营商来说，建设与发展两大课题时刻摆在我们面前，肩上的担子是相当重的。我们在与投资机构研究联合开发的初期就实施前置的商业规划，与每一个商铺在进驻前就进行多方面的沟通，通过对各业态、商户的集中管理，形成思想上有效的统一、商业布局上的科学布局、经营上的有利配合。

只有这样，才能有利于推进商业地产建设，促进商业地产开发、健康、有序、协调的发展，保证每一个商业地产项目长远的运营和发展的需求；也只有这样，才能促进商业地产的开发完全融入到城市商业经济发展的大格局中。

我们坚持诚信经营，切实做到秉承“稳健发展”的企业文化理念，坚持致力于把铜锣湾品牌做实、做强、做大、做久的发展思路。

我们坚信，只有掌握人们在商业地产领域积累的主要知识，积累的经验和视野，明确严格的项目规范和程序，中国商业地产才能与国际接轨。只有通过国际合作才能引进新的观念、新的资源和技术规范，并使中国商业文化发扬光大。只有整合一流的优秀人才才能开发优秀的城市综合体，把复杂的项目营建任务做到位。

总之，任何事物都有从初级到高级的发展过程，铜锣湾品牌也在实践中实现更新和提升，承担了社会责任。现在的商业地产项目已经从原来的单体商业运营转到城市综合体综合功能运营，铜锣湾集团将立足于项目整体策划和全程运营，研究城市合理布局、区位优势，有效推动城市的某个商圈——乃至扩大到推动整个城市整体商业环境的持续改善。这是我们铜锣湾新的历史使命，这也必然是商业地产发展进入新阶段的标志。

取消免费塑料袋尘埃未尽，临时价格干预烽烟又起，零售商有什么反应？又该如何应对？很多人以为零售企业会为此大动干戈、暴跳如雷、情绪激动，其实不然，卖场平静的很。

有什么反应？平静当中有欢迎。在卖场的销售结构定位中，价格干预的几类商品本来就属于低毛利甚至是不赚钱但是不得不卖的商品，卖场看重的就是其对顾客的吸引力，因为家家户户谁也离不了这些基本的生活必须品，虽然说恩格尔系数越小越先进，但怎么说也要吃饱肚子才谈得到其他吧。对这类商品的态度，卖场本来就希望是价格保持在低廉的水平，最好不要有价格波动，尤其不要有大幅度的价格波动。涨价是让卖场非常痛苦的事，去年猪肉涨了、粮食涨了、食用油涨了、方便面也涨了，采购着急得恨不得自己去养猪去种地！涨价了，顾客的抱怨一堆、销售没有大的提升（除开涨价的通货膨胀因素），毛利也没有明显提升，落了一堆抱怨还没什么收益，这涨价的事，卖场凭那一点能喜欢呢？

再说了，从生活类卖场的根本使命或存在的意义来讲，就是要把实惠的商品汇集起来，服务普通顾客，连世界首富沃尔玛都说自己做的是普通人的生意，既然是普通人的生意，当然就对价格便宜看得重。一般来说，基于同业竞争或价格战的需要，卖场对生活必须品的价格都不会定得高于市场平均价，甚至还会为了价格形象放低销售价格。卖场的涨价通常是因厂家涨价而涨的，而且在厂家涨价的过程中，卖场，尤其是大卖场还会千方百计憋着劲拖延调价时间，都想成为最后调价的那一家，以期多保持低价格形象，那怕是一天也好，基本不会出现说，厂家不涨价，卖场自己单方面调高价格的情况，也很少说卖场会趁着厂家涨10%，自己也涨10%来提高利润的情况，反而是因为厂商价格涨了，为了留住客人，卖场还会适当放出自己的毛利空间，把零售价格调低，因为这类商品的价格实在太透明太敏感了，没有哪个卖场和采购傻到自己单方面去调高这类商品的价格，因为这无异于告诉所有的顾客“我这里很贵，你不用来买”，当然，脑子短路的除外。

当这些必须品的价格象坐了火箭，噌噌往上窜的时候，卖场倒是真希望国家能调控一下，现在，这样就挺好的。价格平稳了，客人满意了，卖场该什么毛利还什么毛利，即便是这类商品的毛利降低了，关系也不大，卖场保持总毛利的方法有很多。再说了，假使按价格干预的措施去做，这些商品还是有正常毛利的，事实上，在卖场里通常这类商品还没有赚到正常毛利，因为，在价格战的旋涡里，这类商品都是旋涡的中心，别说平毛利，就是负毛利操作的都一大堆，毛利并不是这类商品真实的意义所在。所以，有专家预言，价格干预会给降低零售商的毛利，我个人并不很赞同这个观点，事实上，从实际操作的角度来讲，卖场是有很多方法来控制毛利水平的，因为，零售商看重的是总毛利，不同的商品不同的价格政策，这都是为了最后的总利润在服务的，我们表面看到的销售价格或销售利润，其实只是一种策略或手段而已。

要控制零售商的，或者说跟零售商有关的，真正能让零售商放在心上的，不是干预涨价，而是要干预降价！因为哄抢便宜的鸡蛋，便宜的食用油而造成的挤破头、踩踏死伤的惨剧已经不止一次了，难道还不够说明问题引起警惕吗？限制这类商品的非正常降价，就等于是撬动了价格战的核心，倒是真能让零售商烦恼的。

临时价格干预，扰乱的更多应该是商品源头--生产企业的心，零售企业只需要安静的看，看厂家如何表现而已，自是坐你的江山，行而不乱。

在国内目前的经销商群体中，有学习意识的经销商大大增多，这一方面是外部环境所迫，许多新知识新技能方面的匮缺已经成为影响经销商发展的主要障碍了，另一方面是一些经销商出于对自己的再提升，力图将自己的经销生意在管理和发展上进行企业化提升。当然，现在经销商学习的机会也大大增多了，厂家在经销商年会上组织的经销商培训，地方的行业协会或是经销商协会组织的学习与培训，部分有些魄力的经销商老板还会自己花钱请咨询公司的专业培训师前来授课。综合起来，这些有学习意识的经销商每年所受到的各类培训课时也不比厂家人员的少，但是，真正实现了有效转换，也就是学以致用的其实并不多，有许多经销商是前面学，后面丢，然后再学再丢，这个原因在那里呢?笔者这几年的主要工作就是给经销商实施培训，也跟踪过部分经销商在学习之后的具体落实执行情况，学以致用还是学以弃用的案例都有，笔者将其分别进行分析整理，在此撰出，以供各位朋友参考。

第一点:

经销商自己对学习的看法与态度是一个很重要的方面和前提。

经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧!

例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。

在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。

第二点，正确的看待培训师

国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。

并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。

我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。

在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。